國網公司的“泛在電力（lì）物聯網”，以（yǐ）及南網公（gōng）司的“數字南網”，其本質都是改變現有電網企（qǐ）業“重資產建設運（yùn）營”模式，向“數據驅動型企業”轉型的企業戰略嚐試。從轉型的的背景（jǐng）看，一方麵是因為電力體製改革和國（guó）有企業轉型升級需求，另一方（fāng）麵是能源行業順應（yīng）“雲大物移智（zhì）”的數字化趨勢。這裏就引出了一係列有趣的問（wèn）題：電網（wǎng）企業數字化轉型的路徑如何選擇？為什麽所（suǒ）有重資產企業的數字化轉型路徑都跳不過服務轉型？為什麽數字化轉型如（rú）此之（zhī）難。這裏做一些簡單的分析。

一、電網企業數字化轉型的目（mù）標是什麽

電網企業（yè）數字化轉型的（de）主要目標，不僅僅是（shì）企業自身（shēn）生（shēng）產運營過程的數字化。對國網公司（sī）來說，自身（shēn）的數字化工作自2007年的“智（zhì）能電網（wǎng）”和“SG186工程”開始，曆經十餘年，花費數百（bǎi）億，已經初步完成了，就數字化和信息化水平來說，電網（wǎng）公司已經處於工業領域的一流水平。

電網企業的數字化轉型，個人認為是一種生產（chǎn）經營思維的轉換，即從“海量實物資產的（de）運營”，轉型為“海量數據資產的運營”，成為能源領域（不（bú）是僅僅是電力領域）的數據服（fú）務企業，並且依托這些數據資產，構建豐富的能源互聯網產業生態。這才是國網公司“三型兩網”和“數字南網”的戰略轉型目標。

二、數字（zì）化（huà）轉型的路徑收斂

為什麽電網企業（yè）和大部分重資產的能源企業（如發電集（jí）團、燃氣公司）都提出要做“綜合能源服（fú）務”，這種服務和數字化轉型的關係是是什麽？

個人認為，雖（suī）然（rán）電網企（qǐ）業可以（yǐ）有一些戰略路（lù）徑的選擇，但是（shì）就商學上企業轉型的曆史經驗，以及電網企業“大船轉向”的宏偉目標來（lái）看（kàn），其可行的戰略路徑會（huì）完全收斂到一條，即下圖所（suǒ）示：

這條路徑需要完成兩步轉型（xíng），本質（zhì）上是企（qǐ）業組織心智模型的範式轉換，第一步（bù）是從“資產驅動型”轉向“服務驅動型（xíng）”，第二步（bù）才（cái）是從“服務驅動型”轉（zhuǎn）向“數據驅動型”。

為什麽服務驅動型這步轉型跳不過去，無法直接從資產驅動（dòng）型（xíng）轉為數據驅（qū）動型？這裏就（jiù）需要考量數據驅動業務的價值根基。這個價值根基是客戶價值（zhí）驅動，即（jí）企業必須建立起“以客戶（hù）價值實現為戰略目標”的一整套（tào）組織、流（liú）程、技術（shù），特別是員工心態（tài）和組（zǔ）織心態。

如果沒有通過服務轉型，構建（jiàn）完整的服務導向的（de）組織能力和組織心態，一步到位的變成數據驅動的企業，那（nà）就很容易陷入一個誤區（而且這（zhè）個（gè）誤區在泛在物聯網的建設中（zhōng）已經出現了（le）），那就是把“數據資產”完全當成“實物資（zī）產”一樣的進行（háng）建設和（hé）運營，甚至（zhì）依然抱持壟斷（duàn）的觀（guān）點，以為隻（zhī）要把數據資產圈定了，就能繼續（xù）“坐地收錢”。

三、數據資產是一種完全不同的運營思路（lù）

首先（xiān），數據資產是沒有（yǒu）折（shé）舊的。這點（diǎn）決定了它（tā）無法按照重資產企業的“吃折舊”邏輯去構建盈（yíng）利模（mó）式。雖然數據資產有一定（dìng）的獲取成本，比如IoT設備、服務器這（zhè）些軟硬件設備是企業的固定資產（chǎn），但是這些固定（dìng）資產本身並（bìng）沒有太大價值，真正有價值的數據資產是無形的，也（yě）是沒有磨損成本的。

其次，數（shù）據資產的價值來自使用（yòng），使用的價值最終必須體現在客戶付費。電網企（qǐ）業對內業務的數據資產積累，是“管理價值驅動”，即業務主（zhǔ）管部門認（rèn）為這個事情值得（dé）做，就花錢做了，隻（zhī）要這部（bù）分成本（běn）能“進電（diàn）價”（即能夠被監管部門認定為：屬於電（diàn）網輸配電成本）。但是未（wèi）來（lái）麵向社會提（tí）供的數（shù）據服務，是“客戶價值驅動”的，如果數據沒有人使用，或者使用了不產生足夠盈利，數據價值就（jiù）無法體現（xiàn）。而且數據（jù）本身的“零折舊”決定了數據應該（gāi）是使用的人越多，其價值實現的可能性越大。

第三，依托數據本身構建“護城河”，是不太可能的。由於IoT技術、AI技術、雲計算技術都是遵循“摩爾定律”，使（shǐ）得數據獲取、傳輸、存儲和處理的邊際成本都是急速下降（jiàng）的（de）。比如數據獲取，能源數據最大的獲取來（lái）源是計量與量測，這些數（shù）據的獲取門檻其實並不高。指望在用戶那裏安裝了IoT設（shè）備，把數據集中起來，就掌握了未來能源（yuán）互聯網（wǎng）的製高點，這並不現（xiàn）實。實物資產因為（wéi）自然壟斷而形成的“樞紐”，在能（néng）源互聯網（wǎng）的數（shù）據資產時代，很快會被技術拉平，數據本身不是（shì）構建能源互聯網數據價值樞紐的充分必（bì）要條件。因（yīn）此，數據資產的運營必然是“客戶價（jià）值驅動”的，要實現這點，需要（yào）首先建立起“客戶價值驅動”的組織心態和整套組織體係架構，所以服（fú）務轉型這一步是繞不（bú）過去（qù）的。

四、當下的最（zuì）大挑（tiāo）戰是服務驅動而不是泛在物聯（lián）

對電網企業來說（shuō），當下最大（dà）的挑戰不是建立泛在物聯的技術體係（xì），積累大量的（de）數據資產，而是構建這種服務導向（xiàng）的組織文化和體係。目前（qián）的另一個誤區是（shì），電網企業因為害怕“無法構建服務導向的文化”，就覺得自己可以跳過（guò）這個環節，直接建立“數據資產”和“數據（jù）驅動的文化”，殊不知，數據驅動是服務（wù）驅動的升級版，連服（fú）務驅動的做不好，談什麽數據驅動和開放共享。

大型企業由資產驅（qū）動向服（fú）務驅動的轉型之難，超過很多人的想象。失敗案例數不勝數，成功案例之一就是IBM公司從信息產品提供方，轉型為信息技（jì）術服務提供方，在CEO郭（guō）士納的帶領下，曆經十年才轉型成功，整個企業可謂脫胎換骨。

在能源行業，由於高度的“重資（zī）產”思維慣性，這種轉型遠遠比信（xìn）息技（jì）術領域的轉型（xíng）更為（wéi）困難，包括ABB、施耐（nài）德、西門子在內的產品設（shè）備商，以及包括五大發電集團在（zài）內（nèi）的能源（yuán）供應商，都在開始這項艱難的轉型，恰恰應了這句話“你過去的某些成功，將成為你未來的某些（xiē）包袱”。

回過頭來看能源企業這幾年的“綜合能源服務”業務戰略，雖然叫做“服（fú）務”，但是真正的服務模式（shì）創新寥寥無幾，大（dà）量的還是在搶“項目”，上“資（zī）產”，無非是資產建設的領地，從電網延伸到園（yuán）區，從電力資產延伸到冷熱氣資（zī）產，嘴（zuǐ）上說的是服（fú）務，身（shēn）體卻不由自主的走到“資產驅動”的老路上。所以轉型之路依然任重道遠。

五、從服務（wù）導向，轉型為數（shù）據導向

“資產驅動轉型為（wéi）服務驅動”的核心在於揚棄，即徹底改變“圍（wéi）繞（rào）資產價值構（gòu）建企業目標（biāo）”的做（zuò）法，轉型為“圍繞客戶價值構建企（qǐ）業目標”。

而“服務驅動轉（zhuǎn）型為數據驅動”，其本質在於融合，能源服務驅（qū）動的業務本質（zhì）是OT，即運營技術。數（shù）據驅動的本質還是信息技術，即IT。所以這個轉型是IT技術和OT技術的融合，是線上技術（IT）和線下技術（OT）的融合，這是另一種IOT技術。

但是這一步轉型依然非常（cháng）艱難，IBM公司實現（xiàn）了“服務驅動”的轉型，卻沒有實（shí）現向“數據驅動（dòng）”的轉型。雖然IBM公司最早提出了“雲計算”、“電子商務”，也積極（jí）的在“大數據”領（lǐng）域布局（jú），但（dàn）是卻始終走不出賣“IT解決方案”的老路，真正把這些概念落地，甚至形成新商業模式的（de），恰恰是Google、Amazon和BAT們。IBM、聯想和Oracle們雖然談不上沒落，但是卻錯（cuò）失了整個互聯網時代。

對於包括電網公（gōng）司在內的能源企業來說，不僅僅要擔（dān）心那（nà）些線（xiàn）下（xià）的（de）軟服務企業，以（yǐ）客戶（hù）導向的模式去侵蝕他們的地盤，更要（yào）擔心的是互聯網企（qǐ）業，他們天生就是服務導向（xiàng）的DNA，加（jiā）上邊緣計算、大數據技術的優（yōu）勢，一旦尋找到能源領域的切入路徑（一直不遺餘力的在尋（xún）找），就會在真正的數據（jù）維度上發起降維打擊，這時候才是能源行業真正數字化轉型的起點。

六、總結

電網企業雖然看到了自身的不足和困難，也製定了服務戰略和數字化戰略，但是在具體實（shí）踐（jiàn）中，如果不能從組織心智的角度去完成“客戶導（dǎo）向”，未來的數字化戰略是很難構建起真正的核心競爭力的，也很難麵對客戶導向思維的互聯網企業的進攻，而（ér）且這種趨勢已經開始出現了，互聯網企業正在用風險投資的方式去嚐試向能源領域進軍。所以對電網企業來說，即使（shǐ）用燒錢的方式去布局泛在電（diàn）力物聯網（wǎng），也很難用重資（zī）產的樞紐模式，去（qù）形成未（wèi）來數字化的樞（shū）紐，能否以客戶（hù）導向的思維，構建起開放共享的產業生態，是關鍵中的關鍵。組（zǔ）織心智模型的轉型，恰恰和數字化無關，功夫都在畫麵之外。